Morten benytter ikke sjansen til å bruke sine «sosialantropologiske briller» for å analysere hva som ser ut som et gigantisk klæsj mellom flertallet av de ansatte på NMBU og bl.a. styret når det gjelder deler av omorganiseringen. Først og fremst fikseringen på behovet for 6 fagenheter uten noen egentlig faglig begrunnelse.

Vi trenger ikke reise til eksotiske plasser for å kunne anvende noe av sosialantropologiens begrepsapparat. Selv på et lite universitet som NMBU finnes det, for å bruke en analogi, forskjellige kulturer. Ikke for å drive dette for langt – men man kan si at det f.eks. finnes en Noragric kultur og en Handelshøyskole kultur. For ikke å forglemme kulturforskjellene mellom Adamstuen og Ås. Utvilsomt preget av fag og den opplæring og utdanning de ansatte har bak seg. Men også av historie og utviklingen av det indre livet på det enkelte institutt. Det bør ikke borge for konflikt, men gjør at man ser og opplever ting forskjellig og arbeider på forskjellige måter. Men det kan også bety at det er noen som passer dårlig sammen. Det blir for stor «kulturforskjell». Kultur handler også om ledelse. Man snakker også om «ledelseskultur». Spørsmålet er hvordan man oppfatter ledelse i ulike deler av organisasjonen. Som kjent så ser tingene annerledes ut nedenfra enn ovenfra. Men også hvem man oppfatter som sine «virkelige» ledere på et universitet. Noe av motstanden vi har sett mener jeg kan forklares ut fra dette.

The Leadership Foundation for Higher Education i UK gjorde for noen år siden en undersøkelse om ledelse ved britiske universiteter. Det mest slående og kanskje ikke så uventede resultatet er at de vitenskapelige ansatte ikke ser på administrative ledere som deres egentlige eller virkelige «ledere». Ledere er de som utøver faglig ledelse. De som inspirerer og engasjerer faglig, får en til å tenke nytt, noen som brenner for faget. De faglige ildsjelene. Det kan være helt tilbake til en lærer på videregående som skapte interesse for et fag. Eller ens egen veileder for master eller phd, en kollega på instituttet, lederen av ens egen faggruppe, en forsker på et annet universitet osv. Det kan også i noen tilfeller være instituttledere. Men altså ikke administrasjonssjefer på institutter, avdelingsdirektører eller andre administrative ledere på fakultets- eller universitetsnivå. Det er ikke å underkjenne at de i mange tilfeller gjør og kan gjøre en bra og nødvendig jobb. Men det er ikke i første rekke de man ser opp til. For i si det i en engelsk språkdrakt: man må skille mellom «academic leadership» og «academic management». Det er ikke å komme forbi at en dyktig og erfaren forsker og underviser er noe man ser opp til. Ikke minst fordi vedkommende har en dyp og selverfart innsikt i hva som kreves for å bli en god forsker og underviser. Dette er en form for faglig ledelse som ofte utøves på det laveste nivå i organisasjonen.

Det er her Colbjørnsensutvalget gjør en kapitalfeil når det gjelder å redusere antall fagenheter til 6. Deres anbefalinger er ikke tuftet på «academic leadership» – men på administrativt lederskap. Ikke fordi det vil styrke institusjonen faglig, men administrativt. De ansatte kan ikke se åpenbare faglige synergier. Det oppfattes som feil å endre en organisasjonsstruktur som i utgangspunktet ser ut til å fungere faglig og på andre måter bare fordi rektor har for mange instituttledere og enheter å forholde seg til. Rektorer ved de store universitetene i Norge har jo mange, mange flere enheter å forholde seg. For ikke å si mange campuser å forholde seg til jfr. NTNU og UiT. Det har jo også noe med hvordan lederrollen utøves. Fakultetene var jo i utgangspunktet et feilgrep. Fjerner man de har man allerede kommet langt med å gi rektor mer makt og myndighet – hvis det er det som savnes.

Samtidig så betyr ikke status quo mht. instituttstruktur nødvendigvis at man er bakstreversk. En tidligere rektor ved Oxford universitet ble en gang spurt om hvorfor han ikke implementerte eller ivret for visse nødvendige organisasjons-endringer. Hans svar var betegnende: «Se rundt deg. Oxford er et universitet som har eksistert siden 1096. Den måten vi er organisert på har ikke kommet av seg selv. Men har kommet gjennom grundige overveielser. Den har også vist seg å tåle tidens tann. Den har vist seg å fungere. Hvorfor skal vi endre på noe som synes å fungere og som gjør at vi fortsatt er en av de beste universitetene i verden.»

Ergo: Hvorfor rive opp en instituttstruktur som de ansatte synes fungerer rimelig bra – bare for å tilfredsstille behovet for at toppledelsen skal ha færre å forholde seg til.

Men det er et håp i tunnelen for NMBU.

Slik fjellvettreglene forteller oss: Vend i tide. Det er ingen skam å snu. Det trenger ikke gå prestisje i tingene. Å kunne snu viser at man har respekt for «værgudene». Og at folkemeningen faktisk betyr noe. Den sittende regjeringen har bl.a. forstått dette og snudd i mange saker. NMBU bør også kunne forstå det i denne saken.

Noragric er også et veldig isolert institutt. Vi er godt kjent som et institutt som skal krangle om alt og som er vanskelig å få noe ut av. Jeg jobber selv for skoletjenesten og de har ikke veldig mye positivt å si om oss. Vi møtte ikke opp med stand under åpen dag, noe som gjorde at jeg var den eneste henvisningen vi hadde. Dette er svært negativt for oss og kan være en avgjørende grunn til at vi ikke får beholde noen av linjene våre. Som dere sikkert vet er hovedgrunnen til at Noragric er her i det hele tatt, er at vi får nye elever.

Er det ikke viktigere at elevene blir godt behandlet framfor at Noragric fortsetter med å være et isolert og selvopptatt institutt, delt fra resten av universitetet?

Og som en sidenote: Jeg er sikkert på at Deloitte ikke ville tatt en sak uten å ha flere møter med universitetsledelsen for å få så mye informasjon som mulig om hvordan de burde gjøre sammenslåingen. Om dere skal skylde på noen så isteden for å klage over et internasjonalt konsulentfirma som har gjort jobber som det her mange ganger, kan dere heller gå til ledelsen.

“Any of these, or the like Signs, hap∣pening in the Summer time, will, if the Baroscope concur, help you to make the more certain Guess at what Weather will after ensue, especially if the Glass be at Changeable and Uncertain, for then, by these you may the better guess at what Weather will follow.” (John Smith, 1694- http://quod.lib.umich.edu/e/eebo/A60473.0001.001/1:7?rgn=div1;view=fulltext , p. 83- passim).
In other words, the barometer was about as useful as the theoretical framework in which it was introduced.